放弃招行，拉卡拉进驻便利店，孙陶然的这步棋真是高

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第三十三章一蓑烟雨任平生

资本既不是魔鬼也不是天使，不要对资本带上感情色彩，他们和你一样是一个公司，一个靠投资你这样的创业者再退出来挣钱的公司而已。对创业者而言，可以通过融资，让那些拥有闲置资金的人参与到“创业红利”中来，共担风险共享收益，这是一个双赢的商业模式。

——孙陶然《资本只是你的一夜情》

决定拉卡拉独立自主建设线下受理网络之后，陶然召集小伙伴们经过讨论，决定放弃招行当时情有独钟的写字楼办公室。他们选择了进入便利店。

大家认为，办公室太封闭，而且一个办公室，最多也不过四五十人。要推广自助终端支付，就一定要把终端放到大家随处可见、触手可及的地方。最好的地方，毫无疑问是便利店。

尤其是上海。

拉卡拉便利支付点

早在九十年代初期，上海的便利店建设和发展便被列为政府的实事工程。便利店遍布街头，醒目异常，大多便利店都是24小时营业，有人值守。

因此，拉卡拉将自己的下一步目标定位为：把自助终端放到每一个便利店，做到有便利店就有拉卡拉。而且，还要在进门最醒目处的墙上安装一个支架背板，将自助终端安装在支架上，在背板上醒目地标明“拉卡拉便利支付点”。背板上还要张贴业务广告。

当然，这些海报的位置很快就被更换成更加高大上的、如分众传媒所用的液晶显示屏。如此，拉卡拉借鸡生蛋，把随处可见的便利店变成了随处可见的拉卡拉便利支付点。同时，也变成了随处可见的简易银行营业厅。其后几年的时间里，陶然拒绝了所有其他商业计划。他指挥拉卡拉，只专注在这一件事情上。

专注，在创业的每一个阶段，都是一个关键词。

当公司的发展还处于初级阶段的时候，专注在一件事情上，将之彻底做透，值得每一个创业者警醒并借鉴。最终，在全国近300个城市超过10万家便利店里，安装了拉卡拉自助支付终端。日交易笔数高峰时超过200万笔。这也就意味着，最高峰时，各银行最高45%、最低20%的信用卡用户通过拉卡拉渠道还款。

目标有了，打法有了，按照陶然创立的拉卡拉五行文化中的管事四步法，剩下的就该“亲手打样”了，即找城市做试点，测试规划是否可行，并且找到让规划可行的操作方法。打样的城市，陶然首先选择了上海。上海便利店最多。当然，为了保险起见，他们也选择了在北京同时打样。北京所代表的，是缺乏连锁便利店，只能签约各个单体店的城市。这是中国城市中便利店的两种类型。

戴启军带着两员干将刘碧林和王程宇亲自杀奔上海。刘碧林是现拉卡拉支付集团用户经营负责人。王程宇则是现拉卡拉支付集团江苏分公司总经理，同时管辖山东、安徽等省。北京由陶然亲自指挥，从恒基伟业加入过来的一位徐姓负责人（后来很快就离职了）具体负责。

2007年6月底，好德和快客这两家上海最大最新潮的连锁便利店先后与拉卡拉签约。戴启军开始派人安装支架和拉卡拉自助终端。

支架的概念是戴启军提出的，陶然非常支持。安装支架固然让每个网点增加近两百块钱的成本，但是这个投入却可以让拉卡拉的概念在用户面前发生本质性的变化。一台孤零零放在柜台上的刷卡机不会引起用户注意，除了刷卡之外也毫无意义。但挂在每个便利店入口的墙上、显得如此醒目的拉卡拉，则是一种不容忽视的存在。甚至，是一种生活方式。

在上海，戴启军迅速完成了近2000个便利店的终端和支架安装。而在北京，也安装了超过1000个店，尽管只有一半是连锁便利店，其他都是单体店，但是，一个能覆盖北京和上海两地主要社区的拉卡拉便民服务点网络已初具规模。

拉卡拉，正如一个蹒跚学步的孩子，开始一步一步，向着前方迈进了。不过，陶然知道，这只是一个正确的方向，却不是一个可以让拉卡拉走向成功的正确方位。陶然曾专门写文章阐述：让我们成功的是方位而不是方向。如果只是方向对了，但找不到那个精准的让我们成功的方位，还是不可能成功。

就像我们要去香山，只是往北京城的西北方向走是不可能到达香山的。你必须知道香山位于东经多少度北纬多少度，才能到达。

创业也是一样。只是抓住需求的方向，做出一个似是而非满足需求的产品是不可能成功的。必须抓住…

拉卡拉选择在便利店安装自助终端于线下提供服务，这个方向是对的。但是水电煤气缴费不是那个可以爆发的方位，因为水电煤气缴费太低频，缴费的大多数人又都是老人，虽然银行排队效率很低，让人很不耐烦，但对于老人们来讲，他们是可以忍受甚至有些享受的。

在便利店的拉卡拉自助终端上自己操作，对他们而言属于新生事物，很多老人不愿学习。他们第一是失去了学习的能力，第二是对学习新事物有一种天然的畏难情绪。这是人性。正是人性，才会成为产品发展的阻滞。所以，最初的一段时间，尽管陶然和团队足够努力，足够投入，但交易量的增长却一直很缓慢。再加之，水电煤气缴费本身的手续费很低，想靠此获得规模化的收入是根本不可能的。

因此，便民缴费只是方向。而让拉卡拉第一次成功的那个方位，则是信用卡还款。而且，是以平安银行为代表的大力发放信用卡的股份制银行的信用卡还款。

向银行收费

2007年开始，招商银行一卡通和信用卡的成功，让股份制银行终于明白了自己未来通向成功的路径：在传统的对公领域和国有大行竞争，固然能够生存，但他们的前途绝对在对私业务。各个股份银行以招行为标杆，开始大力发放信用卡，大力改善和创新信用卡的服务。例如，平安银行推出信用卡10块钱看电影的活动，广发银行推出每周的广发日活动等。这些都立刻使得股份制银行信用卡对中国人的吸引力比四大行信用卡高出了一大截。大量年轻人开始办理股份制银行的信用卡。但股份制银行却面临一个巨大的问题：网点少。当时的信用卡还款，主要就是靠银行网点。

那时候，很多行之间的跨行转账是不通的，网上银行也还没有普及，更没有各式各样的可以满足分分钟钱款转账的线上支付平台。不解决每个月消费者如何给信用卡还款的问题，消费者就不会办你的信用卡。没有网点的股份制银行，就像没有利爪的饿狼，在信用卡市场上很难有立足之地。

2008年，平安银行的目标是：依靠平安保险几十万业务员的力量，用一年时间在上海发放100万张信用卡。他们确实做到了。但是，令人尴尬的是，平安银行当时在全上海只有两个营业网点。要这100万人每个月都到这两个网点去还款，想象一下那个场景，是绝对不可能的。所以，股份制银行联合起来，组成了一个“十行联盟”，把大家的网点拿出来共用。但是，“弱弱联手”并没有让大家变得更强，因为每家股份制银行的网点都很少，十家加起来也仍然寥寥无几。

很多人可能说，为什么不多建几个网点呢？在当时（现在依然如此），银行网点的扩充不是有钱就能办到的，更不是想扩充就可以扩充。每一个网点的新设都需要银监部门的批准。这是一套繁杂的流程，有着极其严格的审批标准。

2007年，那是一个根本还没有网上还款方式、ATM机上跨行还款在很多行（尤其是大行和小行之间）也走不通的年代。

最早是深圳银联开发了一种交易（MCC代码9498），可以在刷卡电话等新型自助终端上实现刷卡跨行信用卡还款，即可以刷任何银行的借记卡（储蓄卡），把钱还到另一个银行的信用卡上。

深圳银联创新了这个业务之后，陶然他们还没有意识到其重大价值，是时任银联助理总裁兼市场部总经理的舒世忠促成了拉卡拉与平安银行的合作。这才让拉卡拉意识到，他们找到了自己的第一个业务爆发点。当时，招商银行信用卡中心的副总经理梁瑶兰去了平安银行信用卡中心担任总经理。她当时的目标是要在2008年一年当中在上海发放100万张信用卡。但是，梁瑶兰明白，不解决还款问题，这个任务根本不可能完成。

梁瑶兰找到了老朋友舒世忠，舒世忠于是介绍梁瑶兰去找孙陶然。舒世忠既知道深圳银联做了跨行还信用卡的业务创新，更知道拉卡拉已经在上海的2000多家便利店布放了自助终端。当然当时那些自助终端还只是用于水电煤气缴费。但如果开通还信用卡业务，那就意味着平安银行一夜之间将在上海多出了2000多个还款网点，而且每一个网点都在社区周边。了解到这一情况之后，梁瑶兰大喜过望，赶紧找到陶然。双方一拍即合，决定马上开始合作。他们跟深圳银联联络。其结果，则是亦喜亦忧。喜的是，让业务上线非常容易。忧的是，怎么收费，怎么分账，根本无章可循。

向用户收费是银行不愿意的，而且按照水电煤气每笔只收区区两三毛钱的标准，显然又满足不了陶然的胃口。陶然提出，每一笔信用卡还款，无论金额大小，拉卡拉要净收到一块钱。这笔钱谁付无所谓，用户付也行，银行付也行。如果银行不想让用户付，那就由银行来付。这个想法在当时确实极为大胆，很多人都认为不可能实现的。因为在那个年代，银行愿意跟民企合作，相当于已经给了民企天大的面子。多数时候，民企为了合作还得采取“忍气吞声”“赔本赚吆喝”的方式。还想按笔向银行收钱？怎么可能！

但陶然坚持这样做。

陶然一贯认为，有价值的服务是有成本的，这个成本必须有人来支付。服务的提供者不应该，也没有能力做“雷锋”去提供免费服务。做一笔赔一笔的生意怎么能持久？而那种羊毛出在狗身上猪来买单的事，他认为可以存在，但只存在于极少数商业模式上，对于绝大多数正常企业的正常经营来讲，必须老老实实从主营业务上取得收入和利润。

向银行收费这件事，甚至陶然自己身边的小伙伴们都很怀疑这一点。平安银行虽然对于还款网点的需求很迫切，但是也很犹豫付费。虽然每笔只是区区一块钱，但在未来，这可能是一个每月都要支付的天文数字。

陶然仍然坚持，必须收费。没想到，第一个同意付这一块钱并与拉卡拉签约的是深圳发展银行。深圳发展银行很快签署了第一份协议。榜样的力量永远是无穷的。

既然深圳发展银行已经签约，陶然就告诉所有人，从这一刻开始，不要再讨论银行能不能签的问题了。去琢磨你分工联络的银行什么时候签约的问题吧。

随后，平安银行、广发银行、包头银行、中信银行、光大银行等银行纷纷与拉卡拉签约。向银行按笔收费的商业模式就此确立。某种程度上，陶然又在金融领域开辟了一个新的时代。

不管怎么说，拉卡拉开创的在便利店布放自助终端提供服务的模式成功了！在便利店刷卡还信用卡的模式，在中国信用卡发展史上应该被重重地写下一笔。可以说那个年代如果没有遍布全国的数以十万计的拉卡拉自助终端，各股份制银行信用卡还款的难题将难以解决。解决不了还信用卡的问题，股份制银行的信用卡就发不出去，至少不可能那么顺畅。中国的信用卡发卡数量和覆盖面势必会大打折扣。可以说，股份制银行信用卡后续的发展和规模化，陶然和拉卡拉是有显著贡献的。

当然，这也引起了一些银行的不满。

赢家通吃

对于拉卡拉打造的遍布全国各大城市便利店的自助终端网络，他们一开始并不在意。但是，到了2012年，股份制银行信用卡的势头已经猛烈到让人不能视而不见的地步。这时候，他们才开始一边改善自己的信用卡品质，一边想利用自己的天然优势，断掉小银行的还款通道。

几家大行组建了一个“大行圈”，作为对股份制银行“十行联盟”的回应。大行之间跨行还信用卡互联互通，但是不开放给其他银行。那个时代的中国，消费是联网通用的，国家金卡工程的结果是只要有中国银联标识的POS机，任何银行的卡都可以刷。但是，ATM上的转账并不联网通用，而是各个银行可以选择是否加入联网通用，各银行选择的结果是大行之间可以互转，大行和股份制银行乃至各种小行之间是不能互转的。这就是当时的现实状况。

后来，大行逐渐发现，掐掉股份制银行的信用还款途径，最好的办法其实就是掐掉拉卡拉。因为当时广发、深发、平安等银行每个月近40%的还款，招行每个月20%以上的还款，都是在拉卡拉的自助终端上完成的。因此，掐掉拉卡拉，就等于掐掉了股份制银行信用卡还款的半壁江山。

一方面是某些大行不满，一方面是小银行的热烈拥戴。陶然说，那时候，他有时候真的感觉自己有点像堂·吉诃德。

当时股份制银行爱戴拉卡拉到什么程度呢？有几个例子可见一斑。

2008年，平安银行刚开始和拉卡拉合作时，在内部开展了一个“领养宝宝”活动，要求平安银行上海的员工每个人认领一个安装有拉卡拉的便利店，利用下班和周末时间去便利店跟店员搞客情，给店员做培训，帮助信用卡用户使用拉卡拉。

招商银行为了培养大家用拉卡拉终端还信用卡的习惯，推出每用拉卡拉还一次信用卡就送一瓶可乐的活动。各股份制银行的信用卡发卡人员随身带着拉卡拉网点名单，告诉每个办信用卡的人，你家附近的拉卡拉在哪儿，你办公室附近的拉卡拉在哪儿，引导用户到拉卡拉便民支付网点还信用卡。

拉卡拉自己根本不需要宣传，各个合作的银行主动在帮助它做最大力度的推广。很快，拉卡拉人气爆棚，仅仅用了半年时间，便成了京沪地区家喻户晓的品牌，拉卡拉渠道的信用卡还款交易量迅速提升。拉卡拉的收入也逐月高速增长，经过三年的积累，拉卡拉终于找到了那个让它可以第一次成功的方位，并开始迅速发展起来。2007年7月，陶然完成了拉卡拉的第二轮融资。600万加220万，一共820万美元。融资之后，陶然决定从北京和上海走向全国。

当时的投资人希望他的步伐不要太快，最好是集中力量做好北京和上海。雷军也建议说，能不能够选择更小的一个区域，例如北京市的海淀区甚至中关村西区，把模式做透。而陶然虽然是一个亲手打样的坚定派，但是他认为，拉卡拉模式的核心不是进一步小区域深入打样的问题，拉卡拉能否成功在于能否打造一种支付方式，甚至一种生活方式。

如果形成全国的网络，就会成为一种支付方式，就会促进更多业务的叠加，就会有更高的交易量。反之，在一个很小的区域内投放再多的终端，也不是一种现象，不是一种支付方式。所以，陶然认为，继续小区域打样没有意义。他说，我们已经看得很清楚了，终端上的业务有人使用，使用的时候可以收到费用，这便是模式。剩下的问题就是接下来往平台上放什么卡拉合伙人免费代理样的业务，以及怎么样让更多人使用的问题。这个问题的前提，就是终端网点的扩展。陶然知道，必须迅速占领全国市场，不能成为像分众传媒和聚众传媒那样划江而治、最后又不得不并购的模式。

实际上，那个时候已经有人开始模仿拉卡拉做同样的事情了。还采用了更好的终端。当然，后来模仿拉卡拉的企业都死掉了。因为他们的一台终端，造价要2万到3万元，支付行业微薄的手续费收入是没有办法挣回这样昂贵的终端成本的，他们无一例外地走向了销售广告或者电子商务的路子。拉卡拉模式的成功就在于把钱花在了对的地方而非终端上，他们使用了便宜的终端，但花钱把它放到了对的地方上。拉卡拉把手续费的相当一部分分给便利店，甚至对于标志性的连锁便利店例如7-11，拉卡拉不惜给便利店每月的分成收入保底。

当时的董事会为了控制陶然盲目扩张，要求陶然承诺，除北京和上海之外，2008年进入的城市不能超过2个。这个要求，最终在陶然讨价还价后，变成了“2加6”。即北京和上海之外，最多还可以再进入6个城市。董事会应允了。但“6”其实只是掩护，他们没想到，陶然这一次是铁了心要阳奉阴违了。

在陶然的暗示和纵容下，戴启军派出了精干的小分队，迅速签下了全国25个城市所有的连锁便利店，由此形成了对连锁便利店市场的占领。

总结起来，这又体现了陶然身上与别人不同的一点：他从不唯上、从不媚上。

陶然说，他自己从来都不是一个听将令者，即便在有上级，有董事会和股东会的情况下，即便在他只是常务副总裁，上面有总裁的情况下，他也不会只是简单地按拉卡拉代理照上级的指令而工作。他永远盯着终极目标思考，选择做对的事，一定要把事情做到他心目中的最高水准，把目标设成最大化，并为此负责。

既然拉卡拉的模式已经很清楚了，他当然不会听从投资人派来的董事的建议。其实我们可以设想，如果真的按照董事会的建议，在2008年只做不超过4个城市，那么今天的拉卡拉将会怎样？

结果不言而喻。事实情况是，到2009年，拉卡拉已经在全国30多个主要城市的所有便利店都安装了拉卡拉自助支付终端，形成了一个全国性的支付网络。这也是所有的股份制银行都将拉卡拉当回事儿，愿意全力跟拉卡拉合作的核心原因。而拉卡拉的那些模仿者，最多的也只是盘踞在一两个城市，都没有形成气候。

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拉卡拉收款码：放弃招行，拉卡拉进驻便利店，孙陶然的这步棋真是高

第三十三章 一蓑烟雨任平生

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